22. Comité du programme de résidence

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Par: David Bowes, MD, FRCPC

Et: Ian Epstein, MD, FRCPC

Objectifs

À la fin de ce chapitre, vous pourrez :

  • élaborer la structure et le mandat de votre comité du programme de résidence;
  • créer des sous-comités selon les besoins et repérer les situations où la création d’un groupe de travail temporaire convient mieux.

Scénario

Une personne entame son mandat de direction de programme tout juste après avoir terminé le programme lui-même. Une visite d’agrément vient d’avoir lieu, et on a repéré plusieurs éléments à améliorer (EAA) dans la structure du comité du programme de résidence (CPR). Les réunions du CPR ont toujours eu lieu dans le cadre des réunions de division, et la discussion est souvent expédiée parce que les gens ont hâte de rentrer chez eux à ce point de l’ordre du jour. Le CPR est grand, car tous les membres de la division y siègent. L’avancement du programme dépend fortement de la personne qui le dirige, et il n’y a pas de rôles ni de responsabilités définis pour chacun des membres. La personne qui le dirigeait veut encore être consultée avant toutes les décisions, mais n’a pas de temps à consacrer au CPR. Il n’y a pas de processus établis pour revoir les politiques et processus du programme, et la sélection et l’évaluation des résidents se font surtout de façon informelle. La prochaine visite d’agrément (visite externe) aura lieu dans quelques années. La nouvelle personne en poste se sent dépassée et n’a aucune idée par où commencer pour améliorer le programme.

Introduction

Un CPR bien structuré est un outil précieux pour partager le travail de gestion et garantir l’amélioration continue du programme de formation. À l’inverse, un CPR peu fonctionnel peut nuire à la capacité d’améliorer ou même de maintenir la qualité du programme. Un de vos rôles les plus importants est la mise en place et le soutien continu du CPR et de ses sous-comités. Un comité efficace aide à faire en sorte que le programme soit structuré de manière à partager la charge de travail, fonctionne dans un esprit d’amélioration continue de la qualité et tienne compte des retombées pour tous les intervenants. Sa gestion implique un examen attentif de ce qui doit être fait et évalué par le comité lui-même, des tâches qui demandent des sous-comités, et des situations nécessitant d’autres stratégies comme un groupe de travail sur un problème particulier.

Évaluer la structure du CPR

Il y a plusieurs grands enjeux à prendre en compte quand on évalue la structure d’un CPR, dont sa composition, ainsi que le moment et le format de ses réunions. Ces dernières ne devraient pas s’inscrire dans les réunions régulières de département ou de division. Le comité doit être indépendant et autonome. Les normes d’agrément du Collège royal des médecins et chirurgiens du Canada exigent la représentation des principaux intervenants, y compris les principales entités universitaires et cliniques, et les milieux de formation pertinents (indicateur 1.2.1.1)1. Il est important que tous les principaux centres d’enseignement puissent contribuer à l’administration du programme et qu’ils reçoivent des communications efficaces à son sujet. Les réunions doivent être bien organisées et avoir un ordre du jour et un procès‑verbal clairs. Elles doivent être organisées bien à l’avance, être tenues régulièrement et ne pas être annulées. Leur fréquence peut varier, mais doit permettre de remplir le mandat du comité (indicateur 1.2.2.4).

Taille du comité

La taille du CPR devrait être déterminée en fonction du travail à accomplir pour bien gérer le programme. Un comité trop petit peut mener à une surcharge de travail chez les membres et ainsi à une trop forte dépendance à la direction du programme. Un comité trop grand risque de mener au désengagement, car les membres sont peu susceptibles d’avoir l’occasion d’y contribuer réellement. La « règle des sept »2, 3 indique qu’un groupe de sept personnes est optimal pour la prise de décisions collective et que chaque personne supplémentaire réduit de 10 % l’efficacité de la prise de décisions. Bien qu’il ne soit vraisemblablement pas possible pour la plupart des programmes de limiter la taille de leur CPR à sept membres, surtout pour les grands programmes de spécialités primaires, le concept rappelle le besoin de garder les comités aussi petits qu’il est raisonnable de faire selon les lignes directrices sur la composition du comité. Ce concept montre aussi que de nombreuses tâches pourraient être mieux accomplies par des sous-comités ou des groupes de travail. Pour garder une bonne taille, il est important que le mandat donne des rôles significatifs et bien définis à chaque membre.

Membres

En établissant avec soin la composition de votre CPR, vous pouvez vous assurer qu’il soit représentatif de points de vue diversifiés au-delà des besoins de votre centre universitaire. Par exemple, si vos résidents font un stage en milieu communautaire, le directeur du centre devrait siéger au CPR. L’inclusion d’un directeur de recherche facilitera quant à elle la gestion des aspects universitaires ou de recherche du programme. Les normes d’agrément exigent que les personnes contribuant au bien-être et à la sécurité des résidents puissent faire part de leurs commentaires au CPR (indicateur 1.2.1.3)1. Cette exigence peut être satisfaite en ajoutant un directeur du bien-être ou de la sécurité au comité, ou en demandant aux membres actuels de déposer des rapports sur ces questions. Dans certains programmes, le CPR tirera avantage de la représentation d’autres professionnels de la santé ou disciplines. Par exemple, il peut être bon pour un programme de chirurgie d’avoir des représentants de l’anesthésiologie ou des soins infirmiers dans le CPR; de même, un programme de radio-oncologie pourrait choisir une représentation de l’oncologie médicale ou de professions connexes comme la physique médicale. Enfin, un comité efficace compte des membres d’horizons diversifiés, qu’il s’agisse d’aspects identitaires et d’expériences vécues (p. ex., personnes noires, autochtones ou de couleur, femmes, médecins handicapés) ou de type d’emploi (p. ex., universitaire et non universitaire). Ces personnes offrent des perspectives essentielles, et leur participation ne devrait pas être vue comme une case à cocher pour l’EDI; les indicateurs de programme associés à ce volet reflètent plutôt l’intégration adéquate des concepts d’EDI dans le programme sous la direction du CPR.

Un autre défi dans la composition du CPR est l’option d’inclure ou non des personnes en fonction des autres postes qu’elles occupent. On parle ici de membres d’office. Cette catégorie comprend, par exemple, les directeurs de département ou de division, les doyens associés, les directeurs de programmes connexes et les membres du corps professoral qui occupent des postes cliniques, administratifs ou de recherche clés. Il est souvent utile d’inclure des membres d’office pour assurer la diversité du CPR et faciliter la communication entre le programme et les principaux intervenants. Assurez-vous d’éviter que le comité devienne trop grand et comprenne des membres qui ne s’intéressent pas réellement au programme de résidence. Vous pouvez ajouter ces personnes en tant que membres correspondants (non votants) ou les inviter périodiquement aux réunions. Par exemple, certains membres du corps professoral pourraient avoir un intérêt particulier ou un rôle liés à une expérience éducative, à un stage ou à un élément précis du programme; il est alors possible de les inviter aux réunions où des questions pertinentes seront abordées, sans qu’ils soient membres à part entière du CPR.

Enfin, la participation des résidents au CPR est une exigence absolue; les résidents et résidentes sont les utilisateurs finaux du programme et en connaîtront mieux que quiconque les forces et les faiblesses. Les normes d’agrément indiquent qu’il doit y avoir « un processus efficace, équitable et transparent […] en place pour que les résidents puissent choisir leurs représentants au comité du programme de résidence » (indicateur 1.2.1.2)1. Dans bien des programmes, il s’agit de la résidente ou du résident chef et d’une ou deux autres personnes choisies ou élues (selon la taille du programme). Ces représentants sont élus par leurs pairs, et ce, selon un processus indépendant de la direction du programme. Leur nombre variera en fonction de la taille du programme. On pourra choisir d’autres représentants par année, étape ou centre de formation, ou pour s’occuper de certains enjeux comme la recherche, l’amélioration de la qualité, l’EDI ou le bien-être. Le mécanisme de sélection doit être clair pour pouvoir démontrer le respect de l’exigence durant les visites d’agrément. Le mandat doit aussi définir les attentes envers les membres résidents et donner aux résidents une voix explicite dans le comité. Le CPR est tenu de prendre en compte leurs commentaires sur les changements et initiatives proposés, et l’ordre du jour de ses réunions devrait inclure les rapports périodiques des résidents sur les enjeux et les préoccupations qui les concernent. Il va sans dire que les résidents choisis devraient être membres votants à part entière, avec une voix égale à celle des membres du corps professoral, et recevoir le respect des pairs.

Un problème courant est de trouver une façon de faire participer les membres du corps professoral qui veulent contribuer à la formation des résidents sans nécessairement les ajouter au CPR. Certains peuvent avoir déjà fait partie du comité; d’autres souhaitent y être ajoutés. Cet enthousiasme va parfois à l’encontre du désir de maintenir un comité efficace. Par exemple, un CPR qui est depuis longtemps grand et inefficace tirerait avantage d’une redéfinition des rôles et d’une réduction de sa taille. Cela pourrait nécessiter le départ de certains membres. Il faut alors faire preuve de tact et de respect pour maintenir l’enthousiasme envers le programme et éviter de blesser les personnes qui quittent. Des lettres de remerciement (incluses dans un dossier d’enseignement, par exemple), un cadeau ou une célébration des contributions sont de bonnes façons de montrer son respect et son appréciation. Vous pouvez aussi proposer aux membres du corps professoral qui jouent un rôle important dans le fonctionnement du programme de se joindre aux sous-comités du CPR ou de devenir conseillers pédagogiques ou mentors.

Quorum

Le quorum (généralement 50 % plus un) devrait être atteint à toutes les réunions, et un ordre du jour explicite, établi à l’avance. On conservera le registre des présences et attendra des membres qu’ils assistent à toutes les réunions à moins d’envoyer un avis d’absence. Un petit CPR de taille appropriée ne peut pas se permettre d’avoir des membres qui ratent souvent des réunions ou qui ne contribuent pas au travail de gestion du programme. Les limites de mandat sont une manière de garantir le roulement périodique des membres.

Mandat

Selon le Robert’s Rules of Order4, le CPR devrait être une « assemblée délibérative » avec un mandat bien défini. Il s’agit d’une norme d’agrément : chaque CPR doit avoir un mandat clairement écrit et fournir une description détaillée de la composition du comité ainsi que des rôles et responsabilités de chaque membre (indicateur 1.2.2.1)1. Comme les programmes de formation évoluent constamment, on examinera le mandat régulièrement pour garantir que le CPR répond toujours aux besoins des résidents, du département, de la communauté, de l’université et du Collège royal. Envisagez de faire de l’examen du mandat un point permanent au début ou à la fin de chaque année universitaire.

Lorsque vous rédigez ou révisez votre mandat, veillez à ce que le document soit clair et concis. La plupart des bureaux des études médicales postdoctorales auront un gabarit utile comme point de départ. Il existe aussi plusieurs gabarits en ligne, dont certains sont recommandés dans les lectures supplémentaires. Pour vous inspirer, tournez-vous vers les programmes semblables dans votre université ou ailleurs au pays. Le mandat contiendra idéalement les renseignements suivants :

  • L’énoncé de mandat du comité et les buts généraux du programme de formation;
  • La fréquence des réunions du CPR;
  • La composition du comité –qui y siège, la durée du mandat de chaque membre et s’il peut être renouvelé;
  • Le quorum – il peut varier, mais est généralement 50 % plus un;
  • La hiérarchie et les sous-comités – on indique quels comités relèvent du CPR, le lien hiérarchique, la personne ou l’entité à qui le CPR doit rendre des comptes et la façon de procéder (p. ex., la ou les personnes à qui l’on transmet le procès-verbal);
  • Les responsabilités du comité – cela peut comprendre la supervision de l’évaluation et de la sélection des résidents, le processus d’amélioration continue de la qualité et l’évaluation annuelle du programme (éléments ciblés et moment);
  • Les responsabilités de chaque membre – il est avantageux d’être aussi précis que possible dans la définition des responsabilités pour la reddition de comptes et pour décrire les attentes lors du recrutement de nouveaux membres;
  • Les processus décisionnels – les décisions sont souvent prises par vote de la majorité; cependant, dans certaines situations, d’autres méthodes sont plus appropriées. Par exemple, pour l’EDI, les points de vue ou suggestions des minorités peuvent être mieux entendus avec d’autres processus, comme un consensus qui vise l’accord de tous les membres. Voyez s’il vaudrait la peine de définir une méthode pour déterminer quelles décisions seraient mieux servies par un processus autre que le vote de la majorité.

Sous-comités

« Les quels sont essentiels et quand peut-on s’en passer? »

Les normes d’agrément indiquent que « le mandat du comité du programme de résidence porte sur la planification et l’organisation du programme, incluant la sélection des résidents, la conception pédagogique, l’élaboration des politiques et processus, la sécurité, le mieux-être des résidents, l’évaluation de la progression des résidents et l’amélioration continue » (indicateur 1.2.2.3)1. Concrètement, la portée de ce travail dépasse ce qui peut être accompli lors de la plupart des réunions du CPR ou par les seuls membres du CPR.

La création de sous-comités est un outil essentiel pour partager le travail. Les programmes efficaces ont souvent des sous-comités de sélection des résidents, de recherche et de bourses, d’amélioration de la qualité, de programme d’enseignement, de simulation, d’EDI et de bien-être. Les besoins précis varieront d’un programme à l’autre, selon la structure du CPR et le milieu. Tous les programmes doivent avoir un comité de compétence (ou l’équivalent), qui est « responsable d’examiner l’état de préparation des résidents vis-à-vis de la responsabilité professionnelle croissante, la promotion et la transition vers la pratique » (indicateur 1.2.2.5)1. La plupart ont un comité de sélection des résidents, quoique cette tâche puisse être accomplie par le CPR ou par un groupe de travail temporaire formé durant la période de sélection.

Quand un sous-comité permanent est formé, les mêmes principes que pour le CPR s’appliquent : le sous-comité doit avoir un mandat clair, une présidente ou un président (ou responsable) clairement nommé et des responsabilités claires pour les membres. Les sous-comités doivent rendre des comptes au CPR, puisque celui-ci a la responsabilité ultime de la supervision du programme de résidence. L’interaction entre les sous-comités dépendra toutefois du contexte local. Par exemple, un sous-comité d’EDI peut fournir une supervision ou des recommandations aux autres sous-comités, tout en étant redevable au CPR.

Un sous-comité peut demander beaucoup de temps et de ressources humaines. Dans les petits programmes en particulier, il est possible qu’il n’y ait pas assez de membres du corps professoral pour en former un complet. Avant d’établir un sous-comité permanent, il faut d’abord évaluer la possibilité de créer plutôt un groupe de travail ponctuel exigeant moins d’efforts. Pour les tâches récurrentes, qui surviennent régulièrement durant l’année universitaire, un comité permanent est logique. Pour les initiatives temporaires, un groupe de travail est un bon choix.

Les membres du corps professoral peuvent être plus prompts à se joindre à un groupe de travail formé dans un but précis. La nature d’un tel groupe implique qu’il est dissout une fois le but atteint. Les groupes de travail peuvent servir à introduire de nouvelles exigences pour le programme d’enseignement, à s’attaquer aux éléments à améliorer relevés lors d’un examen interne ou d’une visite d’agrément du Collège royal, ou à mener une initiative précise d’amélioration de la qualité. Réassigner ce travail hors du CPR fera gagner un temps précieux dans les réunions du comité, tout en garantissant la supervision par ce dernier en rendant le sous-comité ou le groupe de travail redevable au CPR.

Conseils

  • Choisissez la bonne taille pour le CPR. Le mandat devrait faire état des rôles et responsabilités bien définis pour chaque membre. Cela aidera les membres à comprendre comment contribuer et facilitera le recrutement.
  • La participation réelle des résidents est essentielle. Cela peut se faire en intégrant des rapports des résidents à l’ordre du jour des réunions et en demandant aux résidents de participer aux initiatives d’amélioration de la qualité du programme ou de les diriger.
  • Utilisez votre CPR pour traiter les questions difficiles. Le fait d’adresser un enjeu controversé au CPR vous permet de prendre en compte les points de vue de plusieurs intervenants, d’obtenir un consensus, de communiquer les décisions et d’éviter d’être la seule personne à blâmer pour une décision impopulaire.
  • Le CPR ne peut pas tout faire. Structurez des sous-comités appropriés qui relèvent du CPR, mais songez aussi à former des groupes de travail temporaires pour gérer des questions qui ne nécessitent pas de sous-comité permanent.
  • Le CPR supervise l’amélioration de la qualité, mais peut toujours être amélioré lui-même. Envisagez de mener des évaluations régulières de l’efficacité du CPR. Cela peut se faire par un sondage électronique anonyme et comprendre des questions sur la fréquence optimale des réunions, la durée de celles-ci, les meilleures formes de communication et d’autres points propres au fonctionnement de votre comité.

Défis

  • Le CPR est incommode. Les comités sont souvent trop grands; comme on l’explique plus haut, un mandat bien défini vient aider.
  • « C’est ce qu’on a toujours fait. » Les rôles et schémas historiques ne sont peut-être plus nécessaires. Ce problème peut être réglé par des évaluations périodiques de l’amélioration de la qualité du CPR lui-même.
  • Certains membres ne contribuent pas. Trouvez une façon de retirer les membres qui n’ont pas de rôles clairs ou qui manquent fréquemment des réunions; ce n’est pas toujours facile à faire de manière respectueuse.
  • Le CPR est trop occupé. Les sous-comités efficaces contribuent à distribuer la charge, ce qui permet de recentrer les réunions du CPR sur ce qui compte (le comité se tient au courant par des rapports réguliers et assure tout de même une supervision).

Conclusion

Un CPR bien pensé et diversifié qui satisfait les normes du Collège royal vous préparera à la réussite dans votre rôle de direction de programme. Ce comité sera l’épine dorsale de la prise de décisions sur votre programme, l’endroit où tout se met en place pour garantir que vous avez un programme hautement fonctionnel qui écoute les commentaires, y réagit et veille à l’amélioration continue de la qualité à tous les niveaux.

Lectures supplémentaires

Références

  1. Collège royal des médecins et chirurgiens du Canada. Normes générales d’agrément des programmes de résidence, Ottawa : Collège royal des médecins et chirurgiens du Canada, 2020.
  2. Rule of seven. Sigl Creative : https://siglcreative.com/2019/06/07/rule-of-7/.
  3. Rule of seven. KnowledgeHut.com : https://www.knowledgehut.com/tutorials/project-management/the-rule-of-seven.
  4. Robert, H. M. III, D. H. Honemann, T. J. Balch, D. E. Seabold et S. Gerber. Robert’s Rules of Order Newly Revised in Brief, 3eéd., New York (New York) : PublicAffairs, 2020.