Objectifs
À la fin de ce chapitre, vous pourrez :
- décrire les stratégies visant à faciliter le départ d’une directrice de programme
- décrire des domaines de connaissances clés pour que le transfert de responsabilités à la nouvelle directrice de programme soit efficace
- identifier les sources d’appui pour la nouvelle directrice de programme
Scénario
La Dre Lise Boucher est très emballée lorsqu’elle installe des photos dans son nouveau bureau. Devenir directrice de programme (DP) est un travail pour lequel elle n’était pas tout à fait certaine d’être prête, mais elle a courageusement accepté. Elle s’est toujours intéressée à l’éducation médicale et a remporté le prix de l’enseignante de l’année ces deux dernières années. Les résidents semblent vraiment l’aimer et se confient à elle régulièrement. Elle croyait qu’elle pourrait postuler au poste de coordonnatrice du milieu de formation lorsqu’il deviendrait disponible, mais quand on l’a encouragée à postuler à ce poste, elle s’est empressée de le faire.
Juste au moment où la Dre Boucher finit de déballer ses affaires, la Dre Sylvie Chan, la DP sortante, se présente pour effectuer la transition. Elle montre à la Dre Boucher le mot de passe de l’ordinateur où sont conservés les dossiers des résidents et lui donne un calendrier de réunions et d’activités pour l’année. La Dre Boucher est un peu étonnée par le nombre de réunions qui se tiennent en dehors du programme, mais est très heureuse d’apprendre que tout le monde est très réceptif, surtout le groupe national des directeurs de programme. La Dre Chan mentionne que le bureau des études postdoctorales aide souvent avec le budget et que deux apprenants au sein du programme sont actuellement en difficulté. Elle montre à la Dre Boucher les fichiers de ces apprenants et explique les plans de soutien pour les aider. « C’est beaucoup d’information, je sais!, dit-elle en riant. Ne vous inquiétez pas; vous allez bien vous en sortir! Je suis tellement contente que vous preniez ma relève. Vous êtes formidable! Je n’étais pas sûre qui voudrait ce travail et je suis si heureuse que vous le fassiez. Je pars en congé bien mérité après huit ans comme directrice de programme! » Juste avant son départ, la Dre Chan donne deux autres conseils : (1) prévoir un grand congé après avoir terminé le mandat de DP et (2) commencer à planifier la relève dès maintenant.
La Dre Chan part en souriant. La Dre Boucher s’assoit dans le silence de son nouveau bureau, à la fois heureuse et confuse. Qui aurait su qu’être informée à la source serait aussi déconcertant! Elle ouvre son ordinateur et tape « planification de la relève », déterminée à bien faire.
Introduction
Les programmes de résidence sont des entreprises complexes, à enjeux élevés et dynamiques. Les résidents sont des employés à temps plein qui sont tenus de fournir des services et d’apprendre. Les programmes et les institutions ont diverses structures de gouvernance, des exigences budgétaires et des exigences d’agrément. Tous ces éléments s’inscrivent dans un contexte national de besoins sociétaux et de cadres éducatifs. Il est essentiel de veiller à ce qu’il y ait des personnes possédant les compétences et les capacités requises pour diriger le programme si l’on veut réussir. Malgré ce besoin, il manque souvent de plans clairs de succession et de transfert. En tant que directrice ou directeur de programme (DP), vous avez la capacité de créer, d’influencer ou de promouvoir des systèmes et des structures afin d’assurer la sûreté de votre programme et de faciliter la transition. Il s’agit notamment de réfléchir à une planification efficace de la relève, de créer des systèmes permettant de centraliser la gestion et l’accès aux données des programmes, et d’identifier les futurs dirigeants et de les aider à se développer.
Planification de la relève et du remplacement
La planification de l’avenir est une priorité du programme et non une priorité du DP. Les DP peuvent ou non avoir une influence directe sur les activités du département, mais ils sont considérés comme des leaders et souvent comme de futurs directeurs de département. Ça veut dire que votre avis compte!
| Terme clé | Définition |
|---|---|
| Planification de la relève | Une approche proactive au niveau de l’organisation pour s’assurer délibérément que les compétences et les capacités requises sont présentes à chaque niveau de l’organisation |
| Planification du remplacement | Identification d’une personne qui peut prendre la relève avec un minimum de transfert ou de soutien à court préavis |
| Gestion des talents | Identifier les futurs dirigeants et les aider à se développer à leur meilleur grâce à des structures de mentorat et de soutien |
Planification de la relève
La planification de la relève est un processus proactif dans lequel une organisation investit du temps et de l’énergie pour s’assurer que les compétences et les capacités requises sont présentes à chaque niveau. Il s’agit moins des attributs d’une personne donnée que des besoins du poste. La gestion des talents, le recrutement, le mentorat et l’évaluation continue des compétences requises pour le poste dans un environnement dynamique sont tous des éléments importants d’un plan de relève efficace. Une façon de faciliter la planification de la relève consiste à créer délibérément des postes qui ont des compétences clés et des responsabilités qui se chevauchent. Les présidents des comités de compétence devront peut-être être en mesure de diriger, de cibler les membres du corps professoral et de se tenir au courant des tendances nationales. Les coordonnateurs du milieu de formation rencontrent les résidents en difficulté et comprennent l’établissement des horaires et le lien entre les activités universitaires et les responsabilités cliniques. Certains programmes ont des DP adjoints qui s’occupent de la planification des programmes, des comités nationaux et de certains des travaux en coulisses. Afin de faciliter le perfectionnement des corps professoraux, les personnes peuvent être recrutées dans un premier temps à des postes dont la portée des responsabilités est moindre; cela peut faire partie d’une approche délibérée de gestion des talents et contribuer à créer un bassin de futurs dirigeants. Les entreprises qui ont des stratégies de planification de la relève robustes identifient les compétences requises pour chaque emploi, développent ces compétences en général parmi leurs futurs dirigeants et réévaluent constamment leurs plans pour assurer le succès. Les départements universitaires devraient penser de la même manière. Reconnaissant la richesse de la diversité, il faut choisir des personnes de talent avec soin, en tenant compte de divers facteurs identitaires comme la race, le sexe, l’identité sexuelle et l’orientation sexuelle.
Planification du remplacement
Voilà la « question du billet de loterie ». Qui prendrait la relève du DP ou d’une personne occupant un autre poste clé s’ils étaient subitement indisposés à faire leur travail (p. ex., s’ils gagnaient la loterie). Les personnes occupant des postes clés peuvent avoir besoin d’une aide d’urgence à court ou à long terme. La réflexion devrait être de mise dans les deux scénarios. Une planification appropriée du remplacement signifie avoir le nom d’une personne déterminée prête à prendre le relais en cas d’urgence. Cette personne doit posséder les connaissances et l’expérience requises et avoir accès à tous les renseignements confidentiels nécessaires à la prise de décisions immédiates.
Attitude positive
Être un DP peut être très enrichissant et satisfaisant, mais cela peut aussi être épuisant, stressant et même parfois un peu effrayant. N’oubliez pas; le visage que vous montrez au monde est le seul qu’il voit. Si vous vous concentrez sur les aspects étonnants et positifs du travail, vous serez considéré comme un modèle pour les futurs dirigeants. Si vous vous plaignez régulièrement des défis, vous constaterez peut-être que c’est tout ce que les autres entendent. S’attarder sur le positif inspire non seulement les autres, mais il peut aussi vous inspirer.
Le transfert
Vous avez eu une carrière étonnante en tant que DP et il est temps de passer le flambeau à la prochaine génération. Pendant ce temps, il y a beaucoup à considérer. Qu’est-ce qui doit être transféré? Comment pouvez-vous éviter les biais? De quoi faut-il parler, et à quoi simplement donner accès? Quel sera votre rôle de soutien envers la nouvelle personne en poste? Combien de temps durera la période de chevauchement?
Une planification bien pensée peut vous aider à transférer votre bagage de connaissances au prochain DP plus efficacement.
Données du programme
Le transfert des données du programme ne se limite pas au simple partage du mot de passe de l’ordinateur. La plupart des données, sinon toutes, au niveau des programmes, sont maintenant stockées électroniquement. Si vous gardez à l’esprit une transition future au moment où vous prenez des décisions et pensez aujourd’hui à la façon dont ces informations seront stockées et accessibles, vous pourrez faciliter la tâche de la personne qui prendra la relève.
Courriels et autres données de communication
De nombreux programmes privilégient un compte de courriel associé au « poste » (p. ex., DPPed@sth.com) pour aider à conserver les communications liées au programme dans un même compte et empêcher que ces courriels ne soient stockés dans des comptes personnels. Cela peut aider le prochain DP à accéder facilement à la « mémoire institutionnelle » contenue dans les courriels. Un mot de prudence pour ce type de compte : assurez-vous qu’il est bien organisé. Ne gardez rien qui ne soit pas nécessaire. Ne conservez que les communications utiles au programme. Les renseignements confidentiels doivent être recueillis judicieusement afin de s’assurer que la vie privée des personnes est respectée. Si vous conservez des courriels, n’oubliez pas que vous ne savez pas qui les lira à l’avenir.
Dossiers des résidents, politiques et processus
Souvent, les dossiers des résidents et l’information sur les politiques et les processus sont conservés au niveau d’un programme ou d’une institution de façon à rendre les documents accessibles aux personnes qui disposent des privilèges appropriés. Prévoir qui devrait y avoir accès peut être difficile. Envisagez de créer un schéma tutoriel ou un guide pratique pour la prochaine génération de dirigeants dans votre programme. Précisez clairement qui sera responsable de la création des systèmes et qui en fera la maintenance : il faut les tenir à jour. Assurez-vous aussi que les versions inutiles ou obsolètes sont supprimées, car le prochain DP ne reconnaîtra pas nécessairement quelle est l’ancienne version et laquelle est la nouvelle.
Relations et contacts
Les programmes de résidence font partie d’un réseau de relations locales et nationales. Il peut y avoir des programmes sur lesquels vous comptez pour obtenir du soutien et des collaborateurs clés qui vous ont été utiles. Dans la mesure du possible, prévoyez de présenter personnellement le nouveau DP à ces programmes et à ces personnes. Les liens que vous avez tissés en tant que DP peuvent aider votre successeur à démarrer. Cela permettra aussi de s’assurer que le nouveau DP sait qui contacter et que les programmes et les collaborateurs envoient leurs communications à la bonne personne.
Expertise et sagesse
Vous avez créé, ou créerez, un réseau d’expertise pour votre programme et vos résidents. Ce sera incroyablement précieux pour le prochain DP. Vous pouvez partager vos conseils de sagesse délibérément. Soyez conscient de la façon dont vous abordez le sujet. Vous encadrerez toujours mieux le DP qui vous succède, le programme et les apprenants si vous le faites de manière positive.
Performance des résidents
À moins que votre programme ne soit très grand, vous connaîtrez probablement mieux vos résidents que quiconque. Partagez vos points de vue pour aider votre successeur à mieux soutenir les apprenants, tout en respectant la vie privée des résidents.
Principaux enjeux du programme
Vos résidents feront-ils des gardes de 24 heures? Les résidents de dernière année auront-ils du temps protégé pour la recherche? Les résidents ont-ils signalé des cas de racisme, de harcèlement ou de discrimination? Quelle en a été l’issue? Vous prendrez de nombreuses décisions au cours de votre mandat. Certaines pourraient être controversées. Il serait peut-être utile d’expliquer au prochain DP pourquoi vous avez pris certaines de vos décisions clés afin qu’il en comprenne le contexte et les enjeux connexes. Il peut ne pas être d’accord avec certaines de vos décisions, mais au moins, il comprendra pourquoi vous les avez prises. Pour rafraîchir votre mémoire, songez à revoir les procès-verbaux des réunions de votre comité de programme de résidence ainsi que les politiques du programme.
Conseils de bien-être
Avez-vous éprouvé des difficultés? Probablement. La plupart des DP en éprouvent à un moment donné. Il est bon et probablement utile d’en faire une normalité et de partager avec votre successeur les stratégies de mieux-être que vous avez trouvées utiles. Comment avez-vous protégé votre temps ? Où avez-vous échoué et comment avez-vous évolué? Comment avez-vous maintenu des frontières saines, à la fois pour équilibrer votre accessibilité aux apprenants et pour protéger votre vie personnelle? Ces conseils peuvent être vraisemblablement les plus utiles que vous pouvez donner à votre successeur. Ils peuvent aussi ouvrir la voie à la réceptivité et à la volonté de demander de l’aide dans des situations difficiles.
Soutiens continus
La personne qui vous remplacera peut compter sur de nombreuses ressources de soutien, et une liste de ces ressources pourrait lui être fort utile. En voici quelques exemples :
Soutien au programme local
Les adjoints administratifs, les membres des comités de programme de résidence, les présidents, les bureaux d’études médicales postdoctorales et l’ancien DP peuvent tous fournir des perspectives différentes sur le programme.
Soutien externe
Les présidents des comités de spécialité nationaux et les autres directeurs de programme ont une vaste expérience collective et sont habituellement heureux d’aider dans la mesure du possible. Les DP peuvent aussi envisager de faire appel à un « conseiller exécutif » qui peut agir, en toute confidentialité, comme un partenaire de réflexion lorsqu’il faut prendre des décisions difficiles.
Ressources pour le perfectionnement des corps professoraux
Des ressources comme l’atelier du Collège royal pour les nouveaux directeurs de programme offrent un cours d’introduction sur les rôles d’un directeur de programme. Plusieurs ressources en ligne sont largement accessibles sur les sites Web du Collège royal, d’autres programmes et d’autres collèges. Les bureaux d’études médicales postdoctorales ont souvent accès à des ressources pour les nouveaux DP et s’investissent dans leur réussite.
Ressources sur l’équité, la diversité et l’inclusion
Préparez une liste pour votre successeur.
Un mot sur le départ
Comme beaucoup d’autres l’ont constaté, il se peut que le fait d’être DP fasse partie de votre identité. Vous voulez que votre programme soit un succès éternel! Vous pouvez être une ressource précieuse pour les futurs dirigeants de votre programme. Cependant, votre présence peut aussi limiter involontairement leur capacité à diriger. Travaillez avec votre successeur pour trouver un terrain d’entente où vous pourrez l’aider sans nuire à son autonomie; rappelez-vous que vous n’êtes plus à la tête du programme. Vous l’avez dirigé autant que vous le pouviez. Il est temps de passer le flambeau.
Lectures supplémentaires
- Shekshnina S, Osnes G. Why the best CEOS are already thinking about their exits. Harvard Business Review Oct 2019. Accessible à l’adresse : https://hbr.org/2019/10/why-the-best-ceos-are-already-thinking-about-their-exits?autocomplete=true
- Luby V and Stevenson JE. 7 Tenets of a Good CEO Succession Process. Harvard Business Review. Dec 2016. Accessible à l’adresse : https://hbr.org/2016/12/7-tenets-of-a-good-ceo-succession-process
Références
- Rothwell WJ. Replacement planning: a starting point for succession planning and talent management. Int J Train Dev. 2011;15(1):8799.
- Conger JA and Fulmer RM. Developing your leadership pipeline. Harvard Business Review Dec 2003.